如果你想造一艘船，不要號召工人收集木頭、發號施令、分配工作。反而教導他們，對一望無際的大海心生嚮往。
《小王子》作者 安東尼．聖修伯里（Antoine de Saint-Exupéry）
讀這本書的動機
近期話題熱度最高的影集，絕對非Netflix韓劇《魷魚遊戲》莫屬。隨著 《魷魚遊戲》 在全球掀起熱潮，不僅成為萬聖節最佳裝扮外，更是史上首個觀看用戶數破億的作品，榮登Netflix有史以來最受歡迎的影集。
而今日要介紹的正是此部原創劇背後的大功臣——網飛（Netflix）。
如果你以為Netflix以拍影集起家的，那就大錯特錯了！
一間原本差點被百視達併購的公司，在短短十五年間，經歷了四次娛樂及商業環境的重大變遷：
- 從用郵寄的方式租借DVD，轉變成為影集、電影的串流平台霸主
- 從串流舊有影片，到有能力委外製作全新原創內容
- 從購買版權到有能力建立內部自有製片廠，並製作多部獲獎影集（如：《怪奇物語》、《紙房子》）
- 從一間美國企業，拓展到為全球190多國人帶來服務
究竟Netflix是如何造就出現今串流平台霸主的地位？就讓我們看下去吧～
《零規則》介紹
Netflix創辦人暨執行長Reed Hastings第一次公開他的經營心法，更邀請歐洲工商管理學院教授Erin Meyer進入Netflix內部研究、訪談超過兩百位員工，兩人一起以對話形式解析Netflix看似沒有流程管控的「自由與責任」文化，提煉出Netflix能快速反應、持續創新的三大運作原則：高人才密度才有最優戰力、絕對誠實養出信任與進步、高度授權，效率與彈性優先。
推薦度：★★★★★（滿分五顆星）
適合：對Netflix感興趣、想了解娛樂產業、好奇Netflix如何多次成功轉型、對商管有興趣的人
作者介紹
里德．海斯汀（Reed Hastings），創業家、Netflix創辦人暨執行長。1997年與友人共同創立Netflix，並自1999年起擔任董事長兼執行長，在娛樂產業掀起革命。
艾琳．梅爾（Erin Meyer），作家、管理學院教授。2019年獲Thinkers50評選為全球五十大最具影響力的商業思想家，其文章見於《哈佛商業評論》《紐約時報》及《富比士》，著有《文化地圖》。
Netflix自由與責任文化階段性進展
全書中，Netflix CEO最引以自豪的正是在公司中建立起這套「自由與責任（F&R）文化」，然而這並非一蹴可及，而是歷經多年嘗試與失敗、以及不同階段性的測試，才有今日成就。
| 第一階段 | 第二階段 | 第三階段 | |
|---|---|---|---|
| 人才 | 累積人才密度 | 強化人才密度 | 人才密度最大化 |
| 誠實 | 鼓勵誠實敢言 | 增進誠實敢言 | 誠實敢言最大化 |
| 管控 | 開始放鬆控制 | 放鬆更多控制 | 去除大部分控制 |
而接下來將一一和大家介紹這套系統中三大不可或缺的運作原則：高人才密度、完全透明、最低管控。
高人才密度
「搖滾巨星法則（Rock-star Principle）：一個頂尖人才的能力，勝過多個平庸者。」
若要提到Netflix如何建立起獨特的自由與責任文化（F&R文化），對CEO而言，最初始的根本及先決條件正是「擁有最高密度的人才」。
以下將分別解釋高人才密度的重要性、影響力，並分享Netflix是如何吸引並留住這些菁英。
高績效團隊的重要性
只要在同個公司或辦公室中，無論周圍同事的表現是好是壞，皆會對團隊工作造成不小影響力。
當一個團隊由表現頂尖、上進、有企圖心的員工組成，不難想像，合作時不僅能創造良好的相互學習環境，更能彼此激勵。順利完成目標、滿足成就感後，更有機會在下一個挑戰中再次同心協力，形成一個正向循環。
然而，一旦團隊中出現了不合群、懶惰散漫、或是充滿負面思想的成員，即便只有那麼一個人，也會造成群體效率低落、時間浪費（其他人得花時間照顧他）以及他人的熱情消磨。
直接支付高薪，而非績效制度
對Netflix而言，最有效吸引頂尖人才的方式，就是給予業界最高的薪水（畢竟多數人皆為了五斗米折腰阿～😂）。
為何不利用績效獎金制來促使大家競爭呢？一方面考慮到可能造成惡性競爭外，更想避免有些員工為了提高業績，反而犧牲掉公司長遠有利、但短期看似無用的決策。
另外較特別的是，對於員工收到其他公司的挖角邀請，Netflix也很大方地鼓勵員工可以和他們接洽，從中了解自己最新的薪水行情，並回頭要求公司加薪。
我們是隊友，不是一家人
與知名賣場Walmart主張「全體員工都是一家人」不同，Netflix認為公司更像職業球隊一樣，主管應創造感情好、高凝聚力、講求團隊精神的環境，同時確保每個位置都有最佳人選，定期淘汰不適用者。
該如何確保下屬們都是最佳人選呢？主管應定期幫每個員工進行「留任測試」：反問自己，當某人明天提離職，我會努力說服他改變想法嗎？還是會爽快答應、心裡鬆一口氣呢？
至於員工們，CEO也鼓勵大家應「反向留任測試」，反問主管相同問題，進而衡量工作表現，了解自己在公司的定位及重要性，並即時做出改善。
完全透明
「當你不同意某個想法卻不表達意見，就是對Netflix不忠誠。」
完全透明，乍聽之下就覺得很難達成（事實也是如此）。不過Netflix董事長一再強調，想要公司達到「完全透明」的境界，除了需要員工們敞開心胸、彼此給予回饋外，主管們更要拆除與下屬間的高牆，主動將公司重大決策無時差地傳播給大家，減少雙方資訊不對等的問題，同時提高員工們對公司的信任感。
回饋四大原則
有效且即時性的回饋機制，不但能協助彼此在工作或人際相處上的改善，更能避免誤會、背後說閒話的事情發生。
這邊Netflix提供以下四大原則，幫助大家建立起正向回饋機制：
💡給予他人回饋
- 應著重於對方能如何改善，並提出可實際執行的建議（例：開始、停止、或繼續某個計畫）
- 解釋此改善能對公司、對方有什麼好處，而非利用回饋來發洩情緒、傷害他人或彰顯個人表現
💡 收到別人對自己的回饋
- 敞開心胸，並表達感謝（得到批評時，努力克制自己，與本能的自我防禦對抗）
- 聽完建議，要採納或捨棄的決定權在你，勿隨波逐流
強調組織透明化
高層越是對下屬隱瞞公司的重大決策，甚至是編造花式謊言（說某員工另謀高就，實為被炒魷魚），越容易失去員工的基本信任。
相反的，若高層們不將基層員工排除在外，主動和全體分享公司內部訊息、主管們犯錯時，勇於和下屬們承認，這樣反而能拉近雙方彼此的距離、建立信任感，讓員工感受到自己是公司的一份子，進而在往後做出對公司未來有利的決策。
最低管控
「自由和責任」這個詞，重點不只是應該同時擁有兩者，而是這兩者是相輔相成的。我漸漸發覺，自由不是負責的反義詞，而是通往負責的途徑。
身為一個追求創新、多方嘗試的娛樂產業龍頭，Netflix認為在要求員工們跳脫框架、不畫地自限的同時，也應盡可能放寬管理政策、給予他們足夠自由及自主權，才能避免工作時綁手綁腳的無力感，把專注力集中在正確的方向，為公司創造更大報酬。
廢除限制、給予自由
若上班不再要求你每天打卡、出差補助費不再有上限，肯定是大家夢寐以求的工作吧？
別以為這想法不切實際，Netflix不僅已多年執行此政策，更分享其中成功的秘訣：領導者以身作則、事前充分告知哪些行為不被允許。
不過相信不少人一定會懷疑，難道都沒有人鑽漏洞嗎？肯定有的，不過CEO堅信：投機取巧在所難免，應專注於解決個案，而非設立更多規定來限制好人。
Netflix創新循環（Netflix Innovation Cycle）
- 積極詢問各方意見，或為你的想法廣尋支持（可能會從大家回饋中發現自己的盲點）
- 如果此構想法規模龐大，確保先調查清楚、做足功課再行動
- 成為掌握全盤的領袖，勇敢下注（即使上司不看好此計畫，若你有足夠信心、事前準備夠齊全，就勇敢衝吧！）
- 成功則慶祝，失敗則公開坦承並檢討（失敗無須氣餒，反而應著重於透過此專案學到了什麼）
不過光有這套循環還不夠，Netflix強調公司組織應像樹，而非金字塔。
老闆如同樹根一樣建立起足夠的背景資訊（公司理念、方向、未來展望…等），高階主管則像樹幹般支撐與傳遞這些資訊給更外圍的樹枝，而樹枝才是決策者（專案負責人）的位置。如此的架構，才能幫助公司像棵大樹一樣越長越碩大。
個人心得
如果五年前在台灣提到Netflix，大概還有不少人會一臉疑惑看著你，但時至今日Netflix已像麥當勞、Youtube、Disney般，成為該產業的代名詞。
兩年前第一次接觸到Netflix時，由於當時還尚未大量投注資金在亞洲市場，再加上個人對Disney+的高度期待（本人看迪士尼頻道長大），那時只單純把它當成付費版Youtube看待。
然而COVID-19疫情爆發，順應全球居家隔離的政策，Netflix也正巧搭上順風車，訂閱人數和股價一路暴漲，正是成為影片串流平台霸主。別說是晚一步推出的HBO max，連當初賦予眾望的Disney+也都看不到它的車尾燈。
回到《零規則》書中內容，個人認為Netflix能建立起獨特的F&R文化，除了和高度人才密度有關外，「員工認同感」更是其成功關鍵。
「我不希望我的員工只是替Netflix做事，我希望他們覺得自己是Netflix的一份子。」
正因為董事長的這份信念，一旦員工感受到自己真的屬於公司的一份子，思想的出發點就會多考慮到公司的利益，同樣的公司也可以減少對員工的管控，這樣正向循環的結果便能帶來更少的限制、更多的自由。
然而樹多必有枯枝，人多必有白癡。給予自由的同時，難免總會有人企圖鑽漏洞、破壞規則。令我驚訝的是，董事長卻認為「投機取巧在所難免，應專注於解決個案，而非設立更多規定來限制好人」。能有這樣的想法著實不一般，因為多數主管遇到這種事，第一直覺通常是想著如何避免重蹈覆轍，卻忽略這可能只是個案，設立更多限制反而會失去跟大家好不容易建立起的信任。
另外，Netflix在全球版圖爆發性擴張的同時，也面臨到跨國企業必經問題：文化差異。原先在美國成功執行的F&R文化，面對各國家文化衝擊可能窒礙難行（荷蘭員工覺得美國人說話不夠快狠準，而要日本員工給予上司回饋簡直難如登天…等）。
遇到這類問題，我們大多能給出的建議就是要大家多溝通、多體諒。但Netflix不一樣，董事長發給每位高層《文化地圖》（一本用八大面向量表協助更客觀理解各國文化的書），帶領大家用相對理性的方式分析各國國情，再因地制宜做出改善、調整，並一再強調溝通的重要性。
不過看似夢寐以求的Netflix公司制度，仍然也不一定適合每個人。其中，書裡提到董事長為了要貫徹「完全透明化」，訪視新加坡分部時，要求把員工個人置物櫃的鎖全部撤掉，以及為了讓全公司知道他正和別人合作寫書，未經共同作者同意就將第一章的初稿傳給七百多位主管看，這兩件事我就難以認同。
最後回到Netflix的「自由與責任文化」，看完整本書雖然十分嚮往這樣彈性的工作環境，但也得承認，Netflix身為日新月異的娛樂產業，公司重視的是個人能為公司帶來什麼價值，期望員工活用腦袋、勇於冒險、勇敢創新。然而這套系統卻難以完全通用於一般著重工作產量和效率的傳統行業，或是講求安全、無差錯的醫療產業。若跟我一樣皆處在這類型產業的朋友們，就當作長知識，多認識一間跨國企業的經營模式吧～
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